医药分开后 为何浙大一院还对药学部“有求必应”

摘要
药师如何做好医改的“弄潮儿”？浙大一院药学部主任卢晓阳用一幅以药学服务为核心的转型图，拿到由医院、医生、患者打出的三个100分。
来源：健康界 作者：索思
“零差率后，药师的日子不好过了。”浙江大学附属第一医院（下称浙大一院）药学部主任卢晓阳感慨，自药学部变为成本部门后，原来每年光靠发药就能为医院带来两亿收入的情况消失了，“那段日子大家都比较失落”。
然而近虑未解，远忧又袭来。“未来门诊药房托管了，药师们将何去何从？”向来属于目标导向型和思想创新派的卢晓阳，给出了不一样的观点。在她看来，这些变化未必是坏事。
浙大一院药学部独居两层办公楼，卢晓阳说这是医院新分给药学部的楼房。自1984年毕业留院至今，从一名普通药师到接棒主任，可以说卢晓阳熟悉药学部每一个职位和每一项工作。而现在，相比业务，她需要思考的更多是，作为浙江地区龙头医院药学部的掌舵人，该如何带领科室做好医改的“弄潮儿”。
卢晓阳打开电脑，2013年通过JCI认证时的文件映入眼帘。那年1月浙大一院成为国内首个通过第四版JCI评审标准的综合性医院，而当时，西方的管理理念给全院各科室以启发。“JCI十分讲究各司其职，在对的时间、地点做对的事情。”卢晓阳想，那这种理念是否正对应未来药师的出路？

灵感的火花一经点燃，便有了燎原之势。经过反复思索和考量，一幅以药学服务为核心的转型图跃然纸上。

临床、创新、循证 三种思维促转型
“变化是挑战，也是机遇。如果挑战是因对转型的不适应而产生的压力，那机遇呢？”卢晓阳抽丝剥茧地梳理思绪，“首先要控制成本，最重要的是合理用药。”
找到答案的卢晓阳决定先从“变心”开始。“原来药师总是从药出发，现在我们要从患者出发。”
她总结，作为转型后的药师应该具备三种思维来主导临床工作——临床思维、创新思维、循证思维。
“既然我们以后要从服务着手，就要靠近临床，结合临床。”卢晓阳认为，具备临床思维，可以让药师站到医生方阵，以主人翁的意识服务患者。
而在这个过程中，创新思维，可以督促药师“创”新观念、新思路、新方法，重视药学服务模式的开拓和技术创新，从符合性上升到追求学科卓越的高度。
循证思维则可以让药师在指导临床用药时更专业、更精确，而不是靠传统的经验做判断。
思路常会在对比中逐渐清晰。卢晓阳分析，在国外，医疗工作分工明确，医生诊断疾病给出治疗方案，药师会对用药方案进行调整，比如用药剂量及用药时间。反观我国，医生大都是“多面手”“全面手”，这种“啥都管”势必会带来精力的分散。
事实上，临床医生最需要药师的时候，往往是在面临药物不良反应和药物间相互作用的时候。这时，如果药师能提供有理有据的用药指导，不仅有利于合理用药，还有利于加强药师在临床中的地位。

也正因此，“虽然医生对用药建议仅有90%的接受度，但是对用药的‘守门人’却是100%的欢迎。” 卢晓阳分析道，“因为这不仅能给他减压，还能分担工作。”

“要人给人 要地给地”
想法固然重要，不过，如何使刚到临床的药师快速地与医生“打成一片”？
“这显然需要磨合。”在卢晓阳看来，打铁还需自身硬，药师只有手中攥起金刚钻后，才能揽瓷器活。同时，卢晓阳特别指出，“最关键之处在于，不仅要构建成才机制，还需为此配套设计成长化绩效。”
“为了对药学服务进行探索，药师就需要不断学习；我们要想培养出人才，药学部就要成为‘学习型’青年文明号。”在这艘巨轮上，卢晓阳搭建了“金字塔型”人才培养机制——底层为储备人才，管理方针是规范培训、夯实基础；中层为骨干人才，管理方针是竞聘上岗、人尽其用；上层是拔尖人才，管理方针是重点培养、出类拔萃。
这样从整体上提高药师服务水平，个人才能也能被充分挖掘培养，“我们会给专人专任务，加压力，给投资”。为给人才提供更多的发展平台，浙大一院药学部按照药师特长和兴趣，尽量公平地分配出国进修、挂职锻炼等机会，以期强化药学专科，塑造专家型人才。
如果说压力就像是船的重量，那么只有提供充足动力，这艘船才能驶向更远。
为此，卢晓阳开创了“九级药师晋级体系”，实施能上能下的成长化岗位绩效管理、激励体制，并使之与学科绩效结合。在评估表中，以“可验证”为体现质量的量化指标，让科室成员自己收集绩效考核的数据，按月和年给临床工作、创新工作、科研工作等打分。打分后，按照得分情况分为A、B、C三档，其中A、C档各占总人数的10%，剩余的80%为B档。
“按照评定方法，只有完成相应业绩，才会晋级，如果没完成，可能会下降一级。”其实在每次评比后，卢晓阳都会额外给C档成员一些鼓励——多分配任务，“人都是在做事情的过程中，做出成绩的”。

通过这种人才培养方式，浙大一院药学部在国内率先达到专科临床药师与床位配备率1：100的目标，也因此浙大一院给药学部的成绩打出满分，对药学部的发展“要人给人，要地给地”。


量化保质 拓宽药学服务领域

“现代化的诊疗团队要形成‘七师查房’模式，所谓七师是指医师、药师、护师、理疗师、康复师、疼痛管理师、心理师。”卢晓阳介绍道。站在药师角度，她认为有两点内容值得思考，“第一，我们的价值如何体现出来？第二，我们如何更好地在团队中发挥作用？”
基于医师有病历书写系统，那么药师是否也应该有药师文书的工作站？
想到此处，信息化的大门向药师敞开。
“我们根据药师工作的需要，向院长提出建立‘药师文书’软件的建议。”卢晓阳打开电脑向健康界展示药师文书工作站，整个药师文书中，包括医嘱重整、药学评估、分级监护、监护日志、重症监护、转科入科重整、患者宣教等模块，一目了然。“我们的工作量在数据统计中可以得到量化，我们每天的工作价值也能由此展现。”
通过药师文书，药师工作得到量化考核数据，并与医师、护士的工作得到无缝衔接，那么药师工作如何保质？
“‘收’‘放’之间吧。”谈到服务转型的内容，卢晓阳总结道。
“收”是指把原来分出去交给护士或者临床的职能收回来，比如建立手术药房，也叫卫星药房。原来手术室的药都是麻醉科、手术室的护士管理，而现在应由药师管理。
“以麻醉药为例，麻醉药大多属于高危药品，而护士管理存在不规范之处。”为了保证用药安全，卢晓阳将麻醉镇痛类药物统一放到手术药房中配制，“过去每个手术间都有好多药，现在手术室基本上只有输液用药了。”而为了规范用药，药学部与麻醉科协定出三套镇痛方案，剂量根据患者需求来确定，“这样一来用药正确度将达到100%”。
与此类似的还有智能药柜，浙大一院将病房中的药全部放到药柜中，由药学部统一进行管理。
而“放”则是指开设药师门诊。
浙大一院的药师门诊，有特色门诊和联合门诊之分。卢晓阳介绍，特色门诊主要是针对慢病的治疗，包括移植、糖尿病、药物治疗管理等专科门诊；联合门诊主要针对疾病的预防，包括抗凝、老年病、疼痛等综合门诊，这就需要团队的协作管理。
此外，为了让药师提供更好的临床服务，浙大一院药学部专门做了随访表，请与临床药师直接接触的、对其服务感受最深的患者来做评估。在返回的信息中，患者对临床药师满意度达到了100分。
在未来，卢晓阳最希望的就是建立药师服务费体系，“我们投入了很多人力、物力、财力，当然也希望能得到一定的回报，这也适应市场的经济规律。”

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别人家的医院，看看就好。

学习了

安逸

非常羡慕，我们医院要达到他们的水平，是否需要100年呢？唉！

未来的路

是啊，突破口是不良反应和药物相互作用；也可以是药物宣教。最重要的就像卢主任说的，打铁还需自身硬，自身掌握的东西有多少能够给临床提供实实在在的帮助，这才是重点。努力吧~

多帮助下级医院，大家好才是真的好

要等一下对药学部门重视的院长，要舍得投入钱

xslljnxsf 发表于 2017-9-6  09:49
别人家的医院，看看就好。

。争取处方权，临床药师不懂临床医学的认识，打破目前临床药师没有（或少有）发言权的局面。http://www.clinphar.cn/thread-405997-1-1.html