各位有没有在药房做品管圈的。

各位有没有在药房做品管圈的。希望能学习一下。

品管圈(QCC)的含义

　　品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC777手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。



品管圈的基本思考方向
我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。
因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。
而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。
最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。
　　所有参加者都可以获得以下的好处：
品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。
彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。
更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。
改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。




品管圈的由来

美国的始祖
　　起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。
日本品管圈的沿革
　　日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。
[编辑]日本施行的结果
　　日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：
每圈平均节省美币 3,000 元
日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益
经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划
分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发
工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清处的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。



实施品管圈需要注意以下问题

　　1.确立企业精神，培养企业文化。企业方针目标也就是所谓的“企业精神”，当一个企业确立了这样一个精神，才能使员工有了明确的目标，才能改变员工的思想意识，才能使员工焕发出蓬勃的生命力、创造力。现代的管理学这样认为：企业成败已经不完全取决于严格的管理制度，还取决于企业精神的形成和发挥，因此企业精神构成了企业生存的基础和发展的动力。企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的作用。企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文化，确立了一种能够使企业领导与全体员工上下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理一定会成功，经济效益一定会提高。
　　2.领导要重视QCC活动，并动员、引导全体员工积极参与搞QCC活动。QC源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎添翼。
　　3.加大内部工作岗位培训力度，充实QCC技术力量。我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业员工的素质，像我们这种服务性行业更甚，因此员工的岗位再教育是现代做作业必不可少的有机组成部分，也是提高QCC质量的保证。邓小平曾说过：“忽视教育的领导者，是缺乏远见的、不成熟的领导者。”因而落实岗位再教育的任务是领导者必负的责任，只有这样才能促进员工教育和企业发展的良性循环，才能更充实QCC的技术力量。
　　4.要加大对QCC活动的财政投入，加大对QCC成果的奖励力度。 QCC活动的成果如果能给企业带来效益，而企业领导者又能给参与QCC活动的人员给予精神、物质奖励，必定能调动员工的劳动热情和积极性，形成更良性的循环，创造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备的添置，改善工作环境，增加技术智力投资，这样就更能使QCC活动起到事半功倍的作用。

顶一个

药房开展品管圈活动

　　我院药剂科门诊西药房为配合省市药学品质管理活动而开展了本科室的品管圈(Quality Control Circle,缩写QCC)活动。

     7月 4日晚18:00门诊西药房全体人员在本科室举行了品管圈的第一次圈活动,由药剂科徐主任主持.首先总结了品管圈准备阶段的工作，初步确定了圈名和圈标。其次，活动明确了下一阶段，即圈活动正式进入实施阶段所要进行的工作，制定了实施计划，圈员也明确了任务。

　　此次品管圈活动，在徐主任的指导下，以解决药房实际工作问题为目的,通过品管圈活动对工作质量的提高,使圈员的自主性和能动性得到充分发挥,工作积极性得到不断提升,使员工更加意识到本身工作的重要性与职责，对自身工作感到自豪，从而增强门诊药房的凝聚力,为医院的发展发挥出更大更有利的作用。

谢谢反老师，不然还不知楼主在问啥

学习了。反老师一解释才知道“品管圈”。谢谢！

在EMBA的课程中了解过“品管圈”，在企业中有“QC小组”！
在药房中搞“品管圈”，实属创新！！
我也想多多了解这方面的知识，期待大家的经验之谈～～

谢谢”反冲力“老师，启发很大，我想它同样的适用于质量管理的其他领域，自己一直在开展这一类的小组却不知道原来就是楼主提到的QCC！学习了！

真土啊,还以为发贴的人打错字了呢!

品管圈(Quality Control Circle, QCC)
解读QCC
  一般人对QCC还不了解时,总是有种莫测高深的感觉,经常听到别人提起,很有效果,尤其对如何进行问题之解决, QCC确实是一种既科学又实用的管理工具.但是等到初步接触后,又感觉很简单,并没有什么高深学问,以致小看了它, 致使甚多的企业主管对QCC疏于重视,就是推动QCC活动,也因为高阶主管的不了解、不支持而变成了形式化,这也是众多推动QCC活动失败最常见的原因.
  品管圈指的是由同一个工作场所的人(6人左右),为了要解决工作问题,突破工作绩效,自动自发的合成一个小团体(圈圈),然后分工合作, 应用品管的简易统计手法当工具,进行分析,解决工作场所的障碍问题,以达到业绩改善之目标. 通常的品管圈讨论会,大致一个月聚会两次,一次约1~2小时,可利用上班时间或下班以后.一般来说每一个改善主题,从提出至问题解决, 达到初订目标,时间以不超过6个月为宜.达到的结果及改善的过程,均以品管手法里的图表来表示. 成果卓越的品管圈经遴选后可在公司的品管圈发表会上参加竞赛. 借助品管圈的活动,除了改善工作品质,解决部门存在的问题外,更重要的借助品管圈的活动,对员工进行品管手法的教导, 使改善工作变成一种工作游戏,在改善过程显现出来后,让其惊讶及享受此种成就,如此一来更可达到鼓舞士气的目的. 因之,推行品管圈,应该可以得到下面的效果:
  1.鼓舞士气,造成开朗而带有热劲的工作气氛.
  2.通过品管手法的应用及经常性的研讨,可以激发员工的潜能,预防问题的发生及提高问题解决之能力.
  3.强化团队意识,提升目标意识,从而可以提高团队之工作绩效.
  品管圈可以说是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体,它不但可以协助解决部门内的障碍问题,更可以达到激励士气的效果.
   
如何推动品管圈
   推动QCC,事前相关人员应做好如下教育训练:
   1.统计品管的七大手法.
   2.对QCC之认识.
   3.推动活动的方法.
   4.参加人员注意事项.
   5.圈长应具备的条件.
开始组成圈时可依下面步骤进行:
   步骤1:组成品管圈,选圈长
  同一部门内,以5~7人为最适合.
  推选圈长,圈长是未来本圈的灵魂人物,最好是具有一定的领导力及专业能力,所以说以担任管理职最适当.虽然QCC是自主自愿参加, 圈长在QCC运行的过程中,应对圈员有导引及必要的约束能力.
  一个公司在初次推行品管圈时,最好先行将公司内有可能或有条件成为QCC圈长的人员进行品管圈方法的培训.培训内容如上述5项. 等到将这些关键整个QCC成败的圈长养成熟练之后,公司再指定少数部门先成立QCC做示范,在这些少数的带头圈运行过程中,公司应予关心、支援, 使其顺利运行,造成气氛.再逐步以这几个成功的示范圈当种子,有了经验以后可以指导其他圈之成立.如此一来,在企业内,逐步膛步地就会遍地开花. 切忌操之过急,准备不周,到最后流于形式.
  步骤2:命圈名
  第一次圈会时,应予命圈名.给予圈名,好像给予一个人以名字,或说给予一个企业以名字一样,给它生命,珍惜它.命圈名,没有一定的规定,可以严肃的如挑战圈,也可以活泼的如乖乖圈,只要是圈员凝成一个共识.第一次圈会时,圈员之间先要营造一个共识的气氛,在善意的气氛中,可以使用脑力激荡法来选择适合本圈个性的圈名,决定好圈名后,可向外宣布并向公司登记.
  步骤3:掌握部门内的问题点
  第二次圈会时,圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论,一般来说,工作现场的问题大致是:
  1.效率的问题4.成本问题
  2.品质的问题5.服务问题
  3.浪费的问题
  在讨论问题时,圈长应提醒圈员一定要就工作本质的目的来考虑问题,避免讨论议题误入岐途.
  步骤4:决定主题
  经过步骤3,圈员们应定出解决问题的先后顺序,达成共识,并决定第一次挑战的主题.此时圈长应提醒圈员们考虑本圈是否有能力解决所提出的主题,有些QCC圈员们喜欢好高骛远,一开始就挑出超过解决能力的主题下手,最后遭到失败与挫折,从此失掉信心与斗志.真是第一次就打败仗.因之主题的决定应很慎重.前文已提到推行QCC,除了要借助品管手法解决问题外,更重要的要有达到鼓舞士气的效果.万一失败,圈长也要负起维系军心的责任.管理上有句名言:「失败不能光是后悔而已,因为你已经交了学费」,更何况「经验的取得来自于每一场硬仗」.
  步骤5:订定目标
  在大家同意进行改善的主题后,便要订定改善目标.订定目标前要先了解现状是如何,改善的空间大致有多大.订定的目标应是经过大家努力的话可以达到的,同时,应把5W2H做法带进来.
  What:做什么,即主题项目及目标值(数据
  Who:谁来做,即圈员应分工,各有所司.
  Where:何处进行,即进行的场所及配合部门.
  When:何时,即订出阶段做法及预定进度.
  How To Do:如何做,即进行方法加以规划设计.
  How Much:成本如何,即大约需花费多少成本.
  订定目标要掌握目标管理的SMART原则.
  Specific:目标要清晰明确,就是主题要明确.
  Measurable:目标要可衡量的,就是要以数据作目标.
  Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标.
  Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的.
  Time Table:目标的达成、衡量是有时程的.
  步骤6:订定达成目标的工作计划.
  订定目标后,全体圈员应探讨达成目标的具体做法,并将每一个做法由圈员分工担任.同时也应对每一个做法订定时程.各圈员应对所分配的任务设定工作计划.计划的进行状况,可使用查检表定期查检.
  步骤7:掌握改善主题的重点
  对于改善主题,使用层别法将需要的资料加以集计,并使用柏拉图法将造成的状况和原因加以分析,找出重要的关键项目.改善的工作应从重要的项目下手.
  步骤8:探讨原因
  某一项结果的形成,必有其原因的存在,应设法把原因找出来.如同医生在开药方时,一定得先找出确实病因之所在,因为对症下药才会有好的效果.此时可使用鱼骨图法,全体圈员用脑力激荡术,在圈会时做动脑会议,将可能之原因一一找出,最后再决定几个主要原因.为了不让原因脱离改善諟太远,对于一些较具专业性的改善主题,不妨在圈会时,也邀请一位较具此方面专业技能的人员参加,提供支援,可以对原因的掌握及今后的对策措施提供可行性的做法.
  步骤9:提出对策
  前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了,接着便是将列为消除原因的项目提出,并研讨出一份改善计划表.内容应包括:
  1.改善项目(原因
  2.发生的原因.
  3.对策措施.
  4.对策措施责任者.
  5.预定完成时间.
  不同的改善项目,可视情况由圈员分摊担任,也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作.须注意的是,提出的对策措施尽量不要花钱,而且要有具体的做法.对于做法应慎重考虑好,才不会在改善过程中随意更动从而影响整个工作计划.在工厂内,对于对策的做法,可以使用散布图、查检表或简易实验法,先进行做法与效果之调查,理出一个轮廓后,再提出一个更具体的对策.
  步骤10:对策实施
  提出对策实施方案后,应拟具具体的实施方法.实施前应召集相关人员进行说明及教育训练.取得相关人员之了解及正确教导的做法,是实施过程成败相当的关键.实施过程中,负责专项责任的圈员,应负起教导的责任,并控制过程中正确的做法.
  步骤11:效果确认
  在实施过程中,督导人员可使用“实施评鉴表”(表XXXX)进行评核.效果确认可以使用管制图、直方图或推移图为佳,尤以推移图既实用又简便.从图上(或表上)可以看出对策的结果如何,是达到预定的目标,还是不甚理想.如果不甚理想,应重新探讨,也许是原因找错,也许是对策措施不对,此时应考虑是否重新回到步骤8的探讨原因,还是回到步骤9的提出对策,重新来一遍.如此的PDCA管理循环,有耐心地去做,终究可以达到预期的效果.
  步骤12:效果维持
  有些品管圈做工作改善,当实施的对策奏效后,没有将做法作为新的标准修订,以致过不了多久,也许是人的更换,新的做法未能完整地持续下去,而使原先所得到的成果又付之东流,实为可惜.因之在改善对策取得成果后,应将作业标准予以修订,或建立起作业标准书.如此才能维持原先的效果,此做法即维持管理.
  步骤13:总结与发表
  经圈员所努力达成成果后,应将努力的过程、使用的手法及达成的结果,使用图示方法予以发表,一方面得到部门主管及公司的肯定,另一方面圈员们可以分亨此一成果.
  以下提供几点品管圈发表的方法:
  1.说明活动主题选定的理由.
  2.改善目标及成果.圈活动的过程可以留到后面介绍,先谈得到多少成果,以及把实际成果与预期成果作比较.
  3.将得到的成果,或成果不理想的理由加以说明.
  4.说明圈活动的经过.说明时叙述主要步骤,不要太繁琐.
  5.发表时,要尽量使用视听教材及道具,以强化注意力.
  6.发表时,能带些趣味性更好.
品管圈的意义与启示
  企业的主体在于人,企业竞争的成败亦取决于人.
  日本汉学大师安冈正笃先生有一句名言:
  心变则态度亦变,
  态度变则习惯跟着变,
  习惯变则人格随之变,
  人格一变则人生也就变.
  我国的孙子兵法亦曾说过:「有道之主,将用其民,先和而后造大事.」这也是我们现代人经常所说的激励团队的士气与团队的合作.现代企业竞争激烈,每一个阶层的员工,每天的工作既紧张又枯燥,企业主管们对激励士气、鼓舞士气莫不绞尽心思,但效果往往有限.尤其占70%以上的基层员工,除了每天周而复始地从事单调乏味的工作外,未能发挥其更大的潜能,给企业做更多的贡献,对其个人及企业来说总是莫大的损失.
  在日本,目标管理巧妙地结合人性管理的激励措施,并使用简易的统计手法,激发最基层的员工对本峰工作上的要求及挑战,不仅能协助企业达成营运目标,更能带来参与人员工作上的丰富化,达到整体鼓舞士气的效果.这就是品管圈QCC.日本的科技联盟(JUST)手册中曾有一段话:「人们大部分的时间是在工作场所中度过,我们期望能在一个尊重人性、工作有意义的环境中工作,这就是品管圈希望达成的理想」.